Unternehmens-Optimierung

Erfolg im Projektgeschäft durch engpassorientierte Steuerung

von Uwe Techt, Vistem *

Viele Projekt- und Multiprojekt-Organisationen leiden darunter, dass ihre Projekte schon im Plan zu lange dauern, zu teuer sind und kaum rechtzeitig bei voller Erfüllung der Spezifikationen abgeschlossen werden. Dabei können Projekte fließen, wenn Unternehmen lernen, in manchen Bereichen neu zu denken und mutig neue Wege zu gehen. Eine einfache engpassorientierte Steuerung, eindeutige und robuste Prioritäten, Unternehmens- statt Bereichs-Optimierung und der Fokus auf Geschwindigkeit sorgen dafür, dass sowohl Zeit- als auch Kostenrahmen eingehalten werden, ohne Funktion und Qualität zu beeinträchtigen.

Die wirtschaftlichen Schäden als Folge überschrittener Termine und Kosten schmerzen nicht nur die beteiligten Unternehmen, sondern auch deren Kunden und Lieferanten sowie oftmals auch die Allgemeinheit. Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress, Rendite und Liquidität leiden. Doch immer wieder zeigt sich, dass die Schwierigkeiten hausgemacht sind: Etablierte Kennzahlen und Managementmethoden erzeugen Handlungs- und Entscheidungskonflikte, die Projekte ausbremsen. Häufig wird einem einzelnen Projekt während seiner gesamten Laufzeit die höchste Priorität gegeben. Indem jeder (Mitarbeiter und Manager – bis hin zur Geschäftsleitung) alles andere stehen und liegen lässt, sobald das Projekt A Bedarf an Ressourcen, Unterstützung oder Entscheidung hat, kann es in einem Bruchteil der üblichen Zeit verwirklicht werden. Das Problem ist allerdings: Die eindeutige Bevorzugung von Projekt A geht zu Lasten aller anderen aktiven Projekte. Diese werden noch später fertig. Dennoch wird immer wieder zu dieser Vorgehensweise gegriffen. Schon nach kurzer Zeit tauchen dann weitere A-Projekte auf – womit man wieder in der Ausgangssituation gelandet ist. Die Herausforderung in der Steuerung einer Multiprojekt-Organisation besteht also darin, möglichst jedem Projekt die Bedingungen von Projekt A zu verschaffen; und zwar ohne dafür zusätzliche Ressourcen zu benötigen oder in anderer Weise die Kosten hochzutreiben. Wie ist das möglich?

Keine Addition eingeplanter Sicherheiten

Im Projektgeschäft sind Sicherheiten erforderlich, ohne die kein Projekt auch nur annähernd zuverlässig sein kann. Werden Mitarbeiter nach individueller Termineinhaltung beurteilt, planen sie (und ihre Manager) erhebliche individuelle Sicherheiten ein und verbrauchen diese. So arbeiten Mitarbeiter scheinbar zuverlässig; die Projekte dauern jedoch schon im Plan länger als nötig und sind dennoch unzuverlässig.

Um signifikant besser zu werden muss eine Arbeitsweise implementiert werden, in der die schnellstmögliche Abarbeitung jeder begonnenen Aufgabe im Vordergrund steht. Zu diesem Zweck vermittelt das Management den Mitarbeitern glaubwürdig, dass sie nicht mehr nach individueller Termineinhaltung beurteilt werden. Gleichzeitig plant das Unternehmen die Projekt-Vorgänge nicht mehr mit individuellen Sicherheiten, sondern weist gebündelte explizite Sicherheiten für jedes Projekt aus.

Work in Process reduzieren

Dünne Ressourcenverteilung, schädliches Multitasking, Desynchronisation und Defokussierung entstehen, weil sich verschiedene aktive Projekte gegenseitig in die Quere kommen. Das ist der Fall, wenn die Arbeitslast (Work in Process, WIP) zu hoch ist: Es sind mehr Projekte aktiv, als die Organisation verkraften kann, ohne dass sich die Projekte gegenseitig behindern. Um signifikant besser zu werden, reduziert das Unternehmen den Work in Process auf ein sinnvolles Niveau und sorgt anschließend dafür, dass das reduzierte WIP-Niveau aufrechterhalten bleibt. Daher wird zunächst ein Teil der Projekte eingefroren, was die Abarbeitung der nicht eingefrorenen Projekte beschleunigt. Die eingefrorenen Projekte werden dann schrittweise und kontrolliert wieder „aufgetaut“. Anschließend werden die neuen Projekte so gestartet, dass der Work in Process nicht wieder „hoch schwappt“. Dazu werden die Projekte in der Reihenfolge ihrer strategischen Priorität am Engpass des Unternehmens gestaffelt. Erhöht sich die Performance, werden alle – auch die vorübergehend eingefrorenen – Projekte früher fertig.

Operative Prioritäten synchronisieren

Im Projektgeschäft kommt es oftmals anders als geplant. Um signifikant besser zu werden, stellt das Unternehmen durch ein geeignetes System den Ressourcen und allen Management-Funktionen (Ressourcen-, Projekt- und Top-Managern) eindeutige, robuste und synchronisierte operative Prioritäten zur Verfügung. Diese bewirken, dass …

… Ressourcenmanager Projektvorgänge in der für das Unternehmen richtigen Reihenfolge starten, sie optimal mit Ressourcen ausstatten und die Mitarbeiter vor Störungen schützen, die Multitasking induzieren.
… Projektmanager sich um die Vorbereitung nicht gestarteter Projektvorgänge kümmern und die Ressourcen bei der Abarbeitung aktiver Vorgänge unterstützen. Sie versuchen nicht mehr, an anderen Projekten arbeitende Ressourcen zu unterbrechen (weil sich dies nachteilig für sie selbst auswirkt).
… höhere Führungskräfte sich aus der Projektrealisierung heraushalten und nur dort intervenieren, wo ihre Unterstützung einen erheblich beschleunigenden Beitrag leisten kann. Konkurrieren mehrere Projekte um ihre Aufmerksamkeit, wissen sie, welches Projekt zuerst versorgt wird und welche anderen Projekte warten müssen.
Durch diese Vorgehensweise verschwinden dünne Ressourcenverteilung und schädliches Multitasking weitestgehend. Gleichzeitig nehmen Reibungsverluste drastisch ab, während ein Klima der produktiven Zusammenarbeit entsteht. Unproduktive Besprechungszeiten werden erheblich reduziert, weil weniger Bedarf für operative Prioritätsabstimmungen besteht. Mit denselben Ressourcen können so signifikant mehr Projekte fertig gestellt werden.

* Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“. Weitere Informationen unter www.vistem.eu