Wissenmanagement im Unternehmen, Definition

Wissenmanagement Definition: Wissen und Karriere

Viele Mitarbeiter sehen ihr Wissen um Arbeitsmethoden, Produkte, Kunden, etc. zwangsweise als „persönliches Eigentum“ an, und nicht als kollektives Nutzwissen, das den Erfolg des ganzen Betriebes, und somit auch den eigenen Erfolg, steigern kann.

Kein Zweifel, der eigene „Marktwert“ steigt und sinkt mit Umfang und Qualität des Wissens. Hierbei wird allerdings immer wichtiger wie man dieses Wissen im Team einbringen, wie man Mitarbeiter und Arbeitgeber von seinem Wissen profitieren lassen kann.

Die Weitergabe von Wissen ist zum einen für Arbeitsvertretungen bei Urlaub oder Krankheit, zum anderen für den Gesamtarbeitsprozess eines Unternehmens von Bedeutung. Dieser kann nur dann optimiert werden, wenn die Aufgaben jedes Einzelnen genau analysiert und sinnvoll koordiniert werden.

Doch genau gegen diese Analysen wehren sich viele Mitarbeiter. Redewendungen und Ausdrücke wie „gläserne Mitarbeiter“, „totale Kontrolle“, „da werden wir doch alle nur noch zu Nummern“, etc. zeigen die Befürchtungen der Mitarbeiter, die letztendlich von der Angst um den Arbeitsplatz herrühren.

Besonders deutlich wird die Situation durch das „Extrembeispiel“ Aussendienst. Jeder Aussendienstmitarbeiter verfügt über wichtiges Spezialwissen, das Kundenwissen. Gibt er dieses weiter, geht unter Umständen „seine“ Provision „flöten“, nehmen Kollegen ihm die Kunden weg.

Um gute Voraussetzungen für Wissensmanagement zu schaffen, empfiehlt sich Provisionsregelungen neu zu überdenken. Nicht der Einzelne, sondern das ganze Team sollte bei Erfolg profitieren. Viele Unternehmen haben den Paradigmenwechsel von Einzelkämpfertum zu teamorientierten Arbeitsabläufen noch nicht richtig wahrgenommen, bzw. noch nicht umgesetzt.

Oftmals werden Mißstände bei Arbeitsorganisation, Produktion, etc. erst im Dialog deutlich. Die Zusammenhänge der einzelnen Arbeitsprozesse und der eigenen (oft unterschätzten) Rolle im Produktionsablauf werden zumeist erst durch das gemeinsame Gespräch bewusst.

In den USA durchgeführte Studien ergaben, dass 50 bis 95 % des Wissentransfers durch verbale Kommunikation übermittelt werden. Besonders empfehlenswert für die Übermittlung von praxisnahem Wissen ist die Einführung von Tutoren oder „Paten“. Ältere, erfahrene Mitarbeiter zeigen den Berufseinsteigern Tricks und Kniffe um im Arbeitsalltag erfolgreich zu sein.

Jeder Mitarbeiter sollte einen direkten Ansprechpartner haben, der ihm bei der Aufbereitung des eigenen Wissens und bei der Verwertung des angebotenen Wissens behilflich ist. Dieser Wissensexperte oder Wissensmanager sollte außerdem eine Person des Vertrauens sein. Oftmals haben Mitarbeiter gute Ideen, trauen sich aber nicht, sie zu äussern, aus Angst längst bekanntes Wissen neu aufzutischen oder nicht realisierbare Lösungsvorschläge zu unterbreiten.

Es gibt auch engagierte Mitarbeiter, die trotz aller Mühe und guter Vorschläge von den Vorgesetzten, bzw. der Unternehmensführung ignoriert oder nicht ernst genommen werden. Das bedeutet Sie können gute Ideen nicht verwirklichen, wodurch auch die persönliche Entwicklung behindert oder blockiert wird. Wenn Sie Karriere machen möchten und nicht nur einen Arbeitsplatz zum „Altwerden“ suchen, sollten Sie sich von solchen Arbeitsgebern möglichst schnell trennen.

Wissenmanagement Methoden im Unternehmen

Unternehmensphilosophie und Mentalität der Mitarbeiter sind eng miteinander verwoben und lassen sich nicht von heute auf morgen verändern. Erster Schritt beim Knowledge-Management ist die Erfassung der gegenwärtigen Situation, des Status Quo.

Mitarbeiterprofile müssen erstellt werden. Ein sehr hilfreichen Artikel zu Mitarbeiterprofilen finde sich bei www.symposion.de. Die Mitarbeiterprofile beinhalten Angaben sowohl zur Fach- und Methodenkompetenz als auch zur sozialen und personalen Kompetenz. Nicht nur das Wissen des Mitarbeiters, sondern auch wie er es umsetzen kann, ist hier von Bedeutung.

Hierbei soll möglichst jeweils ein Soll- und ein Ist-Profil erstellt werden. In der Folgezeit geht es darum, die Diskrepanz zwischen beiden Profilen zu minimieren, und somit den Arbeitsprozess zu optimieren. Den Mitarbeitern muss klar gemacht werden, dass es hier nicht um „persönliche“ Kontrolle, sondern um Analyse und Verbesserung des Produktionablaufes und des Arbeitsalltags geht.

Sind alle Personen und Aufgaben des Unternehmens dokumentiert, sollte eine Person von „außen“, ein Mediator, hinzugezogen werden. Jemand, der weder die alten Strukturen des Betriebes, noch die Mitarbeiter kennt, kann wesentlich objektiver urteilen (Distanz schafft Klarheit), als jemand, der im Unternehmensgefüge verankert ist.

Ganz oben auf der Liste des Wissensmanagements steht das Methodenwissen, auch unter dem Begriff Best Practice bekannt. „Wie“ etwas gemacht wird, kann von grundlegender Bedeutung für die Produktivität und die Innovationsperspektiven eines Unternehmens sein.

Weitere Wisseninhalte sind das Produktwissen, Kundenwissen, Marktwissen und das Wissen um die Entwicklung bei der Konkurrenz. Das Wissen muss erfasst und archiviert werden. In den Archiven soll es jedoch keinesfalls verstauben sondern allen Mitarbeitern zugänglich und somit von Nutzen sein.

Die grösste Herausforderung bei dieser Aufgabe liegt in der Organisation und der Strukturierung des Wissens. Bei grossen Unternehmen kann das Anlegen einer firmenspezifischen „Wissens-Datenbank“ mehrere Monate oder ein ganzes Jahr in Anspruch nehmen.

Ein gut gegliedertes Wissensarchiv sollte Bestandteil jedes Intranets sein. Besonders wichtig ist, dass sämtliche Neuerungen des Arbeits- und Produktionsprozesses hier festgehalten werden. Nur durch ständige Aktualisierung des Stands des Wissens kann ein Hinterherhinken vermieden werden.

Das Unternehmen Arthur Andersen (AA) gehört zu den Vorreitern des Wissensmanagements. Schon 1993 wurde bei AA eine Knowledge Exchange System eingerichtet. Nur drei Jahre später umfasste das ein globale Wissensarchiv 18.000 Seiten. Die sogenannten „Global Best Practices“ standen (und stehen) allen Beratern weltweit zur Verfügung.

Jeder Mitarbeiter ist verpflichtet dieses Archiv zurate zu ziehen, sowie die eigenen Informationen einfließen zu lassen. Um einen Anreiz für das Knowledge-Sharing zu schaffen wurden Zahl und Qualität der Beiträge der Mitarbeiter bei der Gehaltsfindung berücksichtigt.

Unternehmensführung und Wissensmanagement

Erster Schritt in Richtung effektive Wissensnutzung ist es eine Atmosphäre des Vertrauens zu kreieren. Ob das Teilen von Wissen, das „Knowledge-Sharing“, ein „natürlicher“ oder „unnatürlicher“ Vorgang ist, hängt ganz von der Unternehmensphilosophie und -kultur ab. Der Arbeitgeber hat durch die Unternehmensphilosophie, die explizit oder implizit an die Mitarbeiter weitergegeben wird, die Gestaltung des jeweiligen sozialen Raums in der Hand.

Plumpe sozial-darwinistische Ansätze auf innerbetrieblicher Ebene müssen modifiziert, wenn nicht ganz abgeschafft werden. „Survival of the fittest team“ könnte das neue Motto lauten. Berücksichtigen auch den Umstand, dass je flacher die Hierarchie in einem Unternehmen ist, Wissensmanagement umso leichter realisierbar

Die Unternehmensführung sollte mit gutem Beispiel vorangehen. Machen Sie die Entscheidungsprozesse transparent und lassen Sie die Mitarbeiter der betroffenen Abteilungen aktiv daran partizipieren. Es sollte Ihnen kein Zacken aus der Krone springen, wenn einer Ihrer Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge zu „Ihrer“ Arbeit hat.

Brainware statt Software: Auch im Bereich Wissens- bzw. Knowledgemanagement ist das Angebot an Software erschlagend. Bevor Sie sich für eine Lösung entscheiden, sollten Sie auf jeden Fall berücksichtigen, dass der entscheidende Prozess beim Wissensmanagement im Kopf der Mitarbeiter und nicht auf den Festplatten der Rechner stattfindet.

Natürlich kann die moderne Technologie das Wissensmanagement immens erleichtern, doch was zählt, ist immer noch das Gespräch, der persönliche Kontakt. Die Mitarbeiter sollten Zeit bekommen sich zu Arbeitsabläufen, Produktion und Organisation auszutauschen, ein bis zwei Stunden die Woche, bzw. 15 Minuten am Tag, sind ausreichend hierfür. Die Resultate der Gespräche sollten sofort, bzw. nach Absprache mit den Vorgesetzten oder/und der Geschäftsführung, umgesetzt werden.

Manche Unternehmen drücken ihren Mitarbeitern ein Sandwich in die Hand und lassen sie in der Mittagspause ihren Beitrag zum Wissensmanagement erarbeiten. Es ist nicht jedoch nicht einzusehen, dass die Optimierung der Arbeitsprozesse und somit Steigerung der Produktivität auf Kosten der Mitarbeiter erreicht werden soll. Die Mittagspause dient zur Erholung und sollte in jedem Fall erhalten bleiben.

Geben Sie Ihren Mitarbeitern die nötige Zeit und den nötigen Raum für den Erfahrungsaustausch. Die nützlichsten Gespräche werden oftmals in der Cafeteria, dem Aufenthaltsraum oder zwischen Tür und Angel geführt.

Literaturtipps zu Wissenmanagement

Amelingmeyer, Jenny. Wissensmanagement. Analyse und Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

Antoni, Conny H.; Sommerlatte, Tom. Report Wissensmanagement. Wie deutsche Firmen ihr Wissen profitabel machen. Düsseldorf: Symposion.

Bürgel, Hans D. (Hg). Wissensmanagement. Schritte zum intelligenten Unternehmen. Berlin: Springer, 1997.

DellaSchiava, Manfred; Rees, William H. Was Wissensmanagement bringt. Informationsflut bewältigen. Mind Maps für die Praxis. Wien: Signum.

Dehnbostel, Peter; Dybowski, Gisela. Lernen, Wissensmanagement und berufliche Bildung. Bielefeld: Bertelsmann.

Edvinsson, Leif; Malone, Michael M. Intellectual Capital. Realizing our Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower. Harper.

Freimuth, Joachim; Haritz, Jürgen; Kiefer, Bernd-Uwe (Hg). Auf dem Wege zum Wissensmanagement. Personalentwicklung in lernenden Organisationen Psychologie für das Personalmanagement. Verlag für angewandte Psychologie

Götz, Klaus (Hg). Wissensmanagement. Zwischen Wissen und Nichtwissen, Managementkonzepte. Mering: Hampp.

Güldenberg, Stefan. Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag, 1998.

Herbst, Dieter. Erfolgsfaktor Wissensmanagement. Das professionelle 1×1. Berlin: Cornelsen.

Hill, Hermann (Hg). Wissensmanagement. Mit Chancengleichheit auf Erfolgskurs. Köln: Carl Heymanns Verlag.

Pawlowsky, Peter (Hg). Wissensmanagement. Erfahrungen und Perspektiven. Wiesbaden: Gabler, 1998.

Mandl, Heinz; Reinmann-Rothmeier, Gabi. Wissensmanagement. Informationszuwachs – Wissenschwund? Die strategische Bedeutung des Wissensmanagements. München: Oldenbourg.

Nonaka, Ikujiro; Hirotaka Takeuchi. Die Organisation des Wissens. Frankfurt, New York: Campus

Osterloh, Margit; Wübker, Sigrid. Wettbewerbsfähig durch Prozeß- und Wissensmanagement. Wiesbaden: Gabler.

Petkoff, Boris. Wissensmanagement. Von der computerzentrierten zur anwenderorientierten Kommunikationstechnologie. München: Addison-Wesley.

Quinn, James B. Intelligent Enterprise A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. New York: Free Press.

Reinmann-Rothmeier, Gabi; Mandl, Heinz. Individuelles Wissensmanagement. Strategien für den persönlichen Umgang mit Information und Wissen am Arbeitsplatz.Bern: Huber.

Schneider, Ursula (Hg). Wissensmanagement. Die Aktivierung des intellektuellen Kapitals. Frankfurt: FAZ.

Schütt, Peter. Wissensmanagement. Mehrwert durch Wissen. Niedernhausen: Falken.

Vopel, Oliver. Wissensmanagement im Investment Banking. Organisierte Wissensarbeit bei komplexen Finanzdienstleistungen. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag.

Weggemann, Mathieu. Wissensmanagement. Bonn: MITP-Verlag.

Wendt, Wolf R. Soziales Wissensmanagement. Baden-Baden: Nomos.

Willke, Helmut. Systemisches Wissensmanagement. Mit Fallstudien. Stuttgart: UTB.