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Modernes Personalmanagement in einer veränderten, von Dynamik und Umbruch geprägten Arbeits- und Konsumwelt.
 

”Die meisten Menschen verwenden mehr Zeit und Kraft darauf, um die Probleme herumzureden, als sie anzupacken”

(rfp) Dieses Zitat von Henry Ford hat nach wie vor aktuelle Brisanz - und möglicherweise zur Zeit mehr Gültigkeit im mitteleuropäischen Wirtschaftsraum als für US-amerikanische Unternehmen.

Wie nehmen nun erfolgreiche Unternehmen diese neuen Herausforderungen an Marktpositionierung, Produktmanagement, interne Menschenführung und externe Kundenbindung an?

• Die Zukunft gehört aufeinander abgestimmten Konzepten zur Kunden- und Mitarbeiterorientierung.
• Die dahinter stehende Philosophie: Gezielte Synergien und wechselseitiger Know-how-Transfer von Personalarbeit und Marketing
• Das Ergebnis: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in umkämpften Angebotsmärkten. Arbeitsplatzsicher-heit bzw. neue Stellen dank eines neuen Kosten- und Leistungsbewußtseins auf möglichst vielen Ebenen
• Kurzum: Unternehmerische Energie, echtes Mitarbeiterengagement, intelligentes Kostenmanage-ment und produktive Effizienz gelten als strategische Erfolgsfaktoren, die für jede Unternehmen unverzichtbar sind. In Marketing wie bei der Personalführung.

Zu diesem Eindruck kommen führende Personal- und Organisationsentwickler bundesdeutscher Unternehmen, die ein selbstkritisches, wenngleich alles in allem zuversichtliches Fazit der letzten Jahre ziehen.

Personalentwickler und Geschäftsführer aus der Wirtschaft, aber auch aus öffentlichen Behörden und sozialen  Einrichtungen, setzten sich mit Begriffen wie Change Management, Shareholder Value, Wissensmanagement, Transformationsprozesse, ‘Soft Facts’ und ‘Hard Facts’ auseinander.

Was sich hinter diesen z.T. nebulös anmutenden Begriffen konkret verbirgt, ist selbst in Insiderkreisen nicht immer klar. Der Kongress definierte zugrunde-liegende gemeinsame Überlegungen und Konzepte und produzierte darüber hinaus wertvolle Anregungen für die praktische Führungsarbeit.

 Illustriert durch zahlreiche Praxisbeispiele fand man gemeinsame Anworten auf Fragen, wie z.B.:

• Was ist wirklich neu an moderner Personalarbeit? Wo ist der Übergang von ‘zeitgemäß’ zu ‘modisch’?
• Gibt es praxisbewährte Erfolgsstrategien, die sich - unternehmensübergreifend - als effizient erweisen
• Inwiefern basieren Trends auf neuen Erkenntnissen?
• Lassen sich Konzepte ableiten, die relevant sind für alle wettbewerbsorientierten Unternehmen?

 Die namhafte Referentenliste (u.a. Thomas Sattelberger von der Deutschen Lufthansa, Hans-Peter Fischer von Daimler Benz und Heinz Fischer von der Deutschen Bank) unterstrich die hohe Bedeutung, die diesem Podium in führenden Kreisen der deutschen Wirtschaft eingeräumt wird.

Als Gebot der Stunde gelten:

• neue, ‘vorurteilsfreie’ Allianzen von Marketing- und Personalabteilungen
• ein strategisches ‘Teamverständnis’ zwischen Unternehmensführung, Personal- und Produktpolitik
• ein systematisches Miteinander verschiedener Geschäftsbereiche, das von gemeinsamen Werten, konkreten Zielen und dem konstruktiven Dialog miteinander getragen wird
• die Bereitschaft von Personal- und Geschäftsführung, wichtige Bausteine und Gesichtspunkte des Marketing auch auf die praktische Personalarbeit zu übertragen

Hintergrund:
Veränderungen in Unternehmen sind immer häufiger die Antwort auf externe Auslöser (Marktdynamik, veränderte Kundenerwartungen etc.). Modernes Personalmanagement muß diese unternehmerische Herausforderungen sach-, zeit- und kostengerecht in Trainings- und Weiterbildungs-konzepte umsetzen. Gefordert sind z.B. Handlungs-prioritäten, Maßnahmen zur Zielgruppen- und Inhaltsdefinition und zur Transfersicherung.

 Vergleichsweise kritische Stimmen fand die Einschätzung der aktuellen Situation:

• Die Personalentwicklung in Deutschland ist häufig noch auf dem Stand der 80er Jahre stehen geblieben. Länder-Benchmarks (Vorbilder) sind USA und England.
•  Scheinbar ‘selbstverständliche’ Kernforderungen moderner Personalführung (wie z.B. Zielverein-barungen, Nachfolgebetrachtungen nach kostenin-tensiver Seminarteilnahme, Potentialeinschät-zungen) werden in vielen Unternehmen vernachlässigt. Die Ursache dafür liegt einerseits begründet im Widerstand wichtiger Entschei-dungsträger, denen sowohl der geldwerte als auch strategische Wert dieser Instrumente für den Unternehmenserfolg nicht adäquat kommuniziert wird.
• Andererseits trägt die ambivalente Haltung mancher ‘Personaler’ zu einer Zementierung dieses Status Quo bei. Eine Selbstbeschränkung auf die Rolle als ‘treue Erfüllungsgehilfen’ fördere Strategielosigkeit und führe zu halbherzigem Aktionismus. Erfolgskonzepte bestünden nicht im ‘Nachbeten amerikanischer Veränderungskonzepte’ noch im Aufgreifen modischer In-Themen (Fischer, Daimler-Benz).

Appell und Plädoyer:

• Aufgeschlossenheit von Personal- und Linienverantwortlichen gegenüber innovativen, z.T. auch mit Konventionen brechenden Denkansätzen und deren konsequente Erprobung im Unternehmen
• Mit Mut und Entschlossenheit auf zu neuen Ufern und zukunftsweisenden Konzepten (‘Flexibilität als Schlüsselkompetenz’)
• Kanalisierung des Energiepotentials in die Zukunft (Devise: Zielführende Aktionen anstelle bruchstück-hafter Reaktionen)

Nach Meinung einzelner Referenten sind die Auslöser wichtiger Veränderungsprozesse pikanterweise meist erst schmerzhafte Krisen - selbstbewußte Unternehmenskulturen, die ‘sich im Licht des Erfolges sonnen’, sind vergleichsweise veränderungsresistent.

 “Wäre eine mittel- bzw. langfristige Entwick-lungsstrategie nicht der effizientere Weg, da ein Unternehmen dann noch im Vollbesitz seiner Kräfte steht?”- so die Frage eines Teilnehmers hierzu.
 

 Vor dem Hintergrund dreier zugrundeliegender Wertedimensionen für die Unternehmenssteuerung

• Finanzielles Kapital
• Marken- und Kundenkapital
• Mitarbeiterkapital

verfügt jedes Unternehmen über strategische ‘Stellgrößen’, die rechtzeitig betätigt werden können.

Hilfreich ist eine Führungskultur, die an Kennzahlen (Kapitalrendite, Umsatzziel: Beiträge von Team- bzw. Geschäftsfeldern zur Wertsteigerung) orientiert ist. Diese Informationen sollten nach Einschätzung der Experten allen Beteiligten zur Verfügung steht – nicht nur den Chef's (Geschäfts- /Abteilungsleitung, Führungskräfte).

Dazu gehört auch eine Prozeßstruktur, die das “Feiern von Erfolgen” anstrebt sowie Personen, die Programme authentisch verkörpern. Die Bereitstellung eines angemessenen Zeitrahmens ist zwingend. Zur gezielten Kommunizierung der Fortschritte gehören nicht nur die Erfolge, sondern auch ein konstruktiver Umgang mit scheinbaren Rückschlägen. Jede Veränderung hat Hürden zu nehmen - darin liegt eine wichtige Lernchance. Wer damit rechnet, hat kein Mißerfolgserlebnis, sondern ein tolles Steuersignal’’

Autorin: Ria Hinzmann, Freiburg